SA001-销售订货管理规定

PMC老牛

2个月前发布

05915

1.0【目的】规范公司订单下达、评审业务流程，提高客户订单准时交货率。

2.0【范围】适用于公司订单处理过程。

3.0【定义】无

4.0【职责】
4.1 业务部/市场部：负责《销售订单》的下达及评审跟进。
4.2 工程部：负责《销售订单》的要求确认评审，并负责订单变更要求的确认。
4.3 计划部：负责《销售订单》的交期评审，并确保订单按时间完成。

5.0【内容】
5.1 业务部或市场部接到客户订单后，如果库存有，则直接开具《发货单》经财务部审核后从仓库出货；如果没库存，针对公司销售策略，按以下要求执行：
5.1.1 国际业务部接收订单全部在系统生成《销售订单》。
5.1.2 国内市场部，每月25号与计划部组织会议，分析本月销售情况并讨论下月产品预测，形成《预测销售订单》并由PMC部录入ERP系统。如国内市场部接到固定客户订单，且订单数量大于200PCS以上，由市场部业务员直接下达《销售订单》。

5.2 业务部业务员接到客户的订单，经严格审核相关内容后，将其在ERP系统中转化为内部的《销售订单》，同时订单的各项内容必须按以下要求进行描述。
5.2.1 样品鉴定会未召开或试产没有通过的新产品不允许下订单。
5.2.2 下订单之前，业务人员需对订单产品特殊要求需提前与工程部做确认，并在ERP系统制定订单时，订单BOM选项为“是”，标准产品则该动作免除。
5.2.3 任何订单的交期日期须满足《产品生产周期表》中的规定。
5.2.4 如有订单附页内容，需详细全面并作确认。
5.2.5 如有不能确认之需求（如包装材料需要得到客户的确认），要求初步规定确认日期。

5.3 《销售订单》制作后，需手工打印出来，并按以下顺序进行订单评审过程。
5.3.1 首先将《销售订单》通过ERP系统提交给工程部，工程部按订单要求进行评审动作，并制定订单BOM用料清单。
5.3.2 订单 BOM用料清单完成后，并提交给计划部进行交期评审，注明：工程部评审的时间规定：每日下订单有新产品（需完全重做BOM）低于或等于10款，则要求一天内完成，超出一款则可顺延至次日完成。
5.3.3 计划部主管确认具体生产完工日期，并在系统中作交期回复，并最终核准《销售订单》，将订单返回业务部，并要求在一个工作日内完成。
5.3.4 业务部对《销售订单》评审好的交期进行确认后，如有异议，可找计划部经理进行协调沟通，并做最后结果确定，完成后系统审核《销售订单》，并纸质评审文档进行归档。
5.3.5 由《预测需求计划》形成的订单，不需要通过评审动作，在制定ERP制单时，销售类型为预测销售。
5.3.6 标准产品只要计划部与业务部评审交期签字即可，非标准产品订单评审需要采购、品质、工程参与并签字。

5.4 订单评审完成后，如有变更需按如下规定进行处理：
5.4.1 如客户提出交期或产品要求变更，需由业务部填写《销售订单变更及通知单》，然后交给计划部，由计划部组织重新评审工作。同时评审完成后，对于订单待确认的要求（如包装料）没有按确认时间提供，则同样需由业务部提出《订单变更申请通知》，计划部并按实际情况进行交期顺延。
5.4.2 如计划部无法按评审交期交货，需在交期的基础上提前三天填写《销售订单变更及通知单》，然后交给业务部，由业务部进行与客户沟通。
5.4.3 变更后的结果，需在ERP系统中将该订单通过变更动作，将内容更新！
5.5 为满足客户需求，业务部有急插单，但要求下达急插单，至少提前七个工作日内，并在下订单时注明“急插单”，原有订单交期应和客人商议顺延，所有调配须要以书面形式《销售订单变更及通知单》通知。
5.6 《销售订单》经计划部安排生产完成后，并办理了入库业务。业务员及时按客户销售合同的交货日期进行发货处理。
5.7 业务部如有非订单类需求，需要计划部安排处理，以《联络单》形式处理，联络单需经过业务部负责人审批通过。
5.8 业务部需与计划部每月召开一次订单交货需求分析，依公司销售策略需要，制定公司的销售需求预测，形成《预测需求计划》，作为下一阶段生产备料的准备工作。《预测需求计划》由计划计划员在系统转化成《销售订单》，并按预定计划时间进行生产安排。
5.9 每个月5号前，安排专人统计上一个月订单准时交付率，并提交给计划部，要求计划部针对不能准时交货的笔数进行分析，并提出对应的改善措施。
5.10 《产品生产周期表》每半年与计划部更新一次，并经过分管领导审批，由文控中心受控发行。

6.0【相关文件及运行记录】
6.1 本规定所涉及的相关文件